В реальности большинство людей не стремится к свободе,
 потому что свобода предполагает ответственность,
а подавляющее большинство боится ответственности.
З.Фрейд

Понятие "делегирование полномочий": происхождение понятия,  и его «персональная история».
Делегировать (от лат.- delegatus - представитель), delegare – «посылать в качестве представителя», de «из» + legare «посылать с поручением». Другие смыслы: направить, влиять, давать полномочия.

Использование терминологии "делегирование полномочий" было присуще еще советским временам, и в большей степени предполагало передачу ответственности. Основными покупателями были люди, ориентированные на вертикальную карьеру, преследующие в первую очередь власть.

На сегодняшний день понятие "делегирование" вновь появилось в словаре, происхождением его мы обязаны классикам менеджмента.

Херси и Бланшар определяют делегирование как:

• «Стиль руководства,  который используется в отношении отдельных лиц или групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе».
• «Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации».
• «Одно из ключевых условий успешности делегирования — точное понимание исполнителем задач, поставленных руководством».

Из мышления времен Союза, в головах еще остался вирус «инициатива наказуема». И к любым попыткам со стороны руководства делегировать часто возникает мысль «опять собак на меня хотят повесить».

Косит собака сено, к ней подходит другая и спрашивает – как, мол, получилось, что ты это делаешь, - да понимаешь, все началось с того, что я научилась тапочки приносить.

Из приведенных выше определений точно можно выделить, что для делегирования:
1. Сотрудники должны быть высокой квалификации, знать и уметь делать свое дело.
2. Сотрудники должны хотеть и быть готовы отвечать за результаты своего труда.

В свою очередь руководитель также должен точно видеть, что сотрудник может сделать делегированное и готов взять ответственность. А главное, чтобы руководитель сам был готов передать эти полномочия и ответственность.

Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, нужно делать самому
Зорг "Пятый элемент"

Случай. Торговая компания по отделочным строительным материалам.
«Я ведь сделаю это лучше, – говорит директор, - я сам должен работать с VIPами, задача менеджеров - находить их». В принципе неплохое решение для того, чтобы стать самому лучшим продавцом в компании. Однако не задерживаются почему то эти менеджеры, и переходят напрямую к конкурентам, да еще и самые способные.

Или другой случай.
Например, крупный торговый холдинг, созданный с «нуля». Все среднее звено просто воет о того, что за каждым, даже незначительным вопросом необходимо ходить к генеральному. При этом генеральный говорит: «Да я и готов делегировать, так ведь не хотят. Не дозрели».
Человек, который хочет сохранить свое место, но при этом ему непонятны правила по которым его оценивают, предпочтет ничего не делать, чем ошибиться и получить негативное замечание в свой адрес. Вот и ждут, пока прилетит главный из, например, Амстердама, чтобы выстроиться в очередь и порешать все вопросы за месяц, что уже прошел.

Один из ведущих зарубежных управленцев, в разговоре с нашим украинским сказал:
«Ты, конечно, можешь не информировать своих сотрудников и не передавать им ответственность – получишь исполнителей, которые будут бегать по движению твоего пальца, а можешь обучить и передать ответственность и контролировать будешь только результаты. Все зависит от того, чего ты хочешь».

С другой стороны и рискованно это, передавать полномочия.
Директор одной из небольших производственных компаний выехал по делам за рубеж. На время своего отсутствия передал полномочия ведущему специалисту по работе с клиентами. Вернувшись, узнал, что на него заведено дело по укрытию налогов, притом, что он всегда был уверен, что дела у него «велись чисто». Со временем оказалось, что бухгалтер в договоренности с ведущим менеджером по работе с клиентами решили отобрать у него бизнес, создав ситуацию, в которой он бы выбыл из игры. Руководитель решил все вопросы, его дело было закрыто. Однако деньги вернуть так и не смог.
Конечно страшилка еще та. Но также из реальности, нашей, украинской.

Делегирование не срабатывает, когда у сотрудника нет необходимых ресурсов и информации для выполнения делегируемых полномочий.
В процессе одного из проектов по развитию персонала я столкнулся с удивительным поведением участников. Они с легкостью работали в течение тренинга с достаточно сложными заданиями. Однако когда в ходе работы в простых ситуациях, когда необходимо было взять на себя ответственность участники попадали в своеобразный ступор и отказывались понимать самые банальные вещи. В коллективе были высоко квалифицированные в своих областях специалисты, и в истории их компании уже были успешно выполненные проекты.
При более близком рассмотрении оказалось, что руководитель, будучи сам очень ответственным и компетентным человеком, берег руководителей подразделений, не информировал об общих целях развития компании и показателях результативности, и всю необходимую отчетность по работе для инвестора выполнял сам.
При этом его подчиненные считали, что их работа в порядке и очень удивлялись, когда это ставилось под сомнение, как их коллегами, так и руководителем.

Один мальчик все не мог научится читать. Не узнавал ни одной буквы. Ему говорят: „Смотри это - „А”, скажи „А””. Он только головой качал.
Уговорили таки. Сказал „А”. Ему говорят смотри, а это „Б”, скажи „Б”. Он и говорит: "Так и знал, что нельзя говорить „А”, а то захотят „Б”...

Интересно, что слово "ответственность" в нашей культуре часто связана с неким грузом, который необходимо нести. В социуме, где на протяжении многих лет активно насаждалась идея послушания, естественнее действовать по принципу «переложи ответственность».

Делегирование не срабатывает, потому что удобнее спросить у руководителя, чем решать самому.
Когда я встретился с руководителем одного из предприятий по оказанию информационных услуг, я был поражен тем насколько он терпим по отношению к своим работникам и насколько он качественно и подробно объяснял им, как необходимо выполнить задачу. Он был в любое время для них доступен. Его начальник коммерческого отдела «душою был на стороне сотрудников». Чего только стоит фраза: «я знаю, что предложение сотрудника N не сработает, но и не скажу генеральному, чтобы этого сотрудника не подвести». Реально свои функции руководителя он сбрасывал на генерального и сам точно так же ходил уточнять каждый вопрос, при этом передавая право решения и ответственности.
Результат. Компания охватила клиентов ровно настолько, насколько хватало времени на внимание к клиентам у генерального директора. И оставалась на этом уровне в течение 3 лет неизменной.

Делегирование - один из стилей руководства, применяемый в определенных условиях и с определенными людьми. Несомненно, выгодный, так как в первую очередь, бережет время руководителя.
Согласно ситуационной модели Херси и Бланшара, мы можем увидеть, что к делегированию есть понятный путь, по которому возможно провести сотрудника и тот, который будет готов взять и способен сделать, должен быть привлечен, иначе он пойдет искать место, где это возможно. Но если дать не готовому, он просто впадет в растерянность и не будет знать чего от него хотят.

Делегирование полномочий основано на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
Естественно, что выгод от применения делегирования много, и первая из них это оперативное реагирование на происходящее на рынке, что становится все важнее. Но не стоит забывать, что когда начинается внедрение делегирования,  любой руководитель встретит сложности, которые необходимо решить.
Готов ли я сам делегировать полномочия? Личностно – доверяю ли я моим сотрудникам. Профессионально – готов ли я целенаправленно искать и формировать тех, кто реально способен брать на себя ответственность.
Предусмотрены ли в организации системные процедуры и показатели, способствующие распределению зон влияния и ответственности, которые одинаково понятны и руководителю и подчиненным.

Насущная ли это необходимость внедрять делегирование? Организации, внедряющие делегирование, более соответствуют современным условиям рынка. Рынок диктует свои правила. И ответственность руководителя за результаты деятельности при делегировании все равно остаются. Делегирование – это разделение этой ответственности, и успехов и неудач с теми, кто пришел работать в организацию. Как сказал Ральф Уолдо Эмерсон: «Доверяйте людям и они будут верны вам; уважайте их и они пойдут на великие дела».

Люди выполняют те планы, которые ставят сами, и готовы к инициативе тогда, когда понятны критерии оценки их работы. Можно ли стимулировать их к инициативности? Ответ на этот вопрос уже есть и принадлежит он Питеру Ф. Друкеру: «Самым важным и поистине уникальным вкладом менеджмента в 20 веке стало 50-кратное увеличение производительности ручного труда в промышленности. Самый важный вклад, который должен сделать менеджмент в 21 столетии, заключается в подобном же увеличении производительности интеллектуальной работы, эффективности умственного труда».

Александр Миклашевский
Консультант, бизнес-тренер
Управляющий партнер КО «Навигатор»